Jullie of wij?

Jouw rol als manager binnen teamontwikkeling

Wat me meer en meer bezighoudt, is de rol van een manager binnen teamontwikkeling. Persoonlijk denk ik dat een manager voor meer dan 50% bepaalt of een teamtraject al dan niet succesvol is. Als je dit leest, denk je misschien dat dit overdreven is. Tenslotte is er maar één manager en een team bestaat uit veel meer mensen. Die teamleden hebben bovendien allemaal invloed. Toch denk ik dat een manager meer invloed heeft. Ik zal je ook vertellen waarom. Daarbij stel ik je eerst een vraag: waar zit jouw team?

Waar zit jouw team?

Groepen of teams maken verschillende fasen in hun ontwikkeling door. Groepen die net bij elkaar zijn, zijn net los zand. Bij M1 groepen is de manager het enige dat mensen bindt. “Jij moet ons vertellen wat we moeten doen.” Er is behoefte aan richting en aan leiderschap. Een fase verder, bij M2-groepen, zie je dat er subgroepjes ontstaan, wij en zij. Er wordt nog veel naar jou als manager gekeken en mensen zoeken de grenzen op. Mensen stoeien met eigenaarschap. De ene keer willen ze het wel en lukt het niet zo goed, de andere keer is het andersom. Hier ontstaat informeel leiderschap.

Dan komen we bij M3: de groep is een team aan het worden. Mensen kennen en vertrouwen elkaar en zijn trots. “Wij zijn het leukste en het beste team!” Dat klinkt goed. Toch liggen ook hier valkuilen op de loer. Want deze mensen hebben het zo leuk met elkaar dat ze er onbewust vaak alles aan doen om dit zo te houden. Scherpte en harmonie gaan niet altijd hand in hand.
Kortom: het ontwikkelingsniveau van je team bepaalt mede wat mensen van jou als manager nodig hebben. Zeker als je jouw team een fase verder wilt helpen.

Van theorie naar praktijk

Nou, zul je zeggen, dan is het een kwestie van goed kijken, luisteren en de juiste dingen doen. Dat klopt. Waarom zie ik in de praktijk dat dit niet altijd gebeurt? Sterker nog: dat een manager zijn of haar team soms onbedoeld tegenhoudt in haar ontwikkeling?

  • Je bent onderdeel van het team. Hoe langer je een team aanstuurt, hoe meer je onderdeel van het systeem bent. Je raakt ‘ingezogen’. Er vallen jou dus minder dingen op. De onbevangenheid die je de eerste 3 maanden vaak hebt, is verdwenen.
  • Je hebt meerdere petten op: die van leider, manager en coach. Afhankelijk van je doel, kies je vaak onbewust de pet die je op dat moment op hebt.
  • Je praat vaak met elkaar over de inhoud, de kwaliteit en het resultaat. Dit wordt ook wel bovenstroom genoemd. De manier waarop je dit samen doet, welke gevoelens er leven en hoe de interactie is, wordt onderstroom genoemd. Het is een hele kunst om te kunnen schakelen tussen je wat je hoort, ziet, voelt en gewaar wordt.
  • Je hebt zelf een aandeel in sommige patronen die jullie interactie kenmerken. Hoe meer het team … hoe minder ik …. Hoe minder het team … hoe meer ik … Een buitenstaander ziet dat vaak eerder of scherper dan jij zelf.
  • Je hebt een andere positie dan je medewerkers hebben. Als manager sta je niet alleen naast je team, maar soms ook boven de groep. Bovendien heb je soms ook een ander belang wat je wilt of moet dienen.
  • Je hebt zelf een bepaalde voorkeursstijl in gedrag en in drijfveren. Dat uit zich ook in jouw stip op de horizon en hoe je daar samen met je team wil komen.

Terug naar mijn stelling. Hoe denk je erover nu je dit hebt gelezen? Ben jij er ook van overtuigd dat je meer invloed hebt op de ontwikkeling van jouw team dan je teamleden? Of heb je een hele andere mening? Dan rest nog de vraag hoe je hier invulling aan geeft.

Een paar tips:

  • Ga na wat het ontwikkelingsniveau van jouw team is. Tuckman heeft hier veel over geschreven. Wat zie je mensen doen? Welk appèl doen ze op jou? Bij welk niveau hoort dit? Wat vraagt dit van jou? En doe je dat ook?
  • Sta eens met je team stil bij jullie doel: wat hebben jullie samen te doen? Wat vraagt dit van jullie in de samenwerking? Hoe is dat op dit moment? Wat verwachten jullie van elkaar? Expliciet zijn over verwachtingen kan veel duidelijkheid scheppen.
  • Vraag een buitenstaander om bij een overleg aan te sluiten. Laat hem of haar na afloop observaties delen. Een overleg zegt veel over de gezondheid van je team.
  • Luister naar degenen die praten en kijk naar degenen die luisteren.
  • Let op patronen: 1x = toeval, 2x = opletten, 3x = bingo! Patronen zijn dingen die iedereen laat gebeuren, gedrag dat zich herhaalt. Het kunnen overigens ook opvattingen zijn.
  • Gebruik het woord “jullie” vaker als je het eigenaarschap wil bevorderen binnen jouw team. “Wij” klinkt heel aardig, maar is niet duidelijk. In de praktijk is wij ook vaak jij.
  • Vraag je team om feedback. Dat kun je op veel verschillende manieren doen. Er is er vast een die bij jouw team past.
  • Neem jezelf niet te serieus. Humor kan ontwapenend zijn, net als eerlijkheid. Wat trouwens iets anders is dan het weglachen van serieuze zaken…

Ik ben heel benieuwd wat jij in jouw team(s) ziet en ervaart.

Waarom kiezen voor Kerngroep?
Focus op resultaat

Uw visie en ambities zijn voor ons de stip op de horizon. Onze interventies leveren zichtbaar resultaat in de gewenste richting.

Verrassend betrokken

Betrokken vanaf intake tot na de borging. U kunt altijd terecht voor advies of een gesprek.

Professioneel ontwikkelen

Ontwikkeling volgens bewezen methodieken en interventies door gecertificeerde professionals.

Wilt u meer weten? Bel (0481) 45 01 60
Maandag - Vrijdag 08.30 - 17.30 uur
Wie zijn u zoal voorgegaan?