Proactieve medewerkers
Bijna iedere organisatie is er in meer of mindere mate mee bezig: het bevorderen van eigenaarschap. Vraag een directeur of manager wat hij graag wil, en het antwoord is: proactieve medewerkers. Mensen die zelf verantwoordelijkheid nemen, met ideeën komen en initiatief nemen. Medewerkers die hun regelruimte benutten. Een thema dat actueel blijft doordat organisaties in transitie zijn of zich moeten aanpassen aan een veranderende omgeving. Wat mij persoonlijk fascineert is hoe directeuren en managers hiermee omgaan. En welke dilemma’s ze hierin tegenkomen.
Wat is eigenaarschap?
Google op eigenaarschap en je komt van alles tegen. De progressiegerichte benadering gaat uit van het stimuleren van eigenaarschap door het bevorderen van competentie, autonomie en verbondenheid. In spreektaal: Ieder mens wil ergens goed in zijn, zelf aan het stuur staan en goede relaties hebben. In coachland wordt eigenaarschap al jaren als een kritieke succesfactor gebruikt; er wordt dan gesproken over verantwoordelijkheidsbewust handelen. Wat hier bij komt, is dat we accountable zijn. We mogen aangesproken worden op ons gedrag en wat we wel of niet laten zien.
Dilemma’s
Wat maakt het lastig om dit in organisaties voor elkaar te krijgen? Welke dilemma’s komen directeuren en managers tegen? Vaak is er jarenlang gestuurd en werden medewerkers geïnstrueerd. Dan gaat de organisatie een andere koers varen. Ineens moet het anders. Het dilemma dat dan vaak ontstaat, is: Wanneer stuur ik en wanneer geef ik ruimte? Als je wilt dat medewerkers meer initiatief nemen, zul je minder moeten sturen. Dat kan best een uitdaging zijn als je zelf ziet wat er moet gebeuren én veel ideeën hebt. Op je handen zitten wordt dat ook wel genoemd. En als je toch zit, stel jezelf dan de vraag: Wat gebeurt er als ik ingrijp en wat gebeurt er als ik niks doe? Misschien komt er dan een heel ander idee in je op …
Gewenst of ongewenst gedrag?
Sturen op wat je verwacht vind ik een interessante. Medewerkers hebben richting nodig. Ze moeten weten wat er van hen verwacht wordt en binnen welk kader ze vrij zijn om zelf beslissingen te nemen. Hoe duidelijk ben je als manager? Hoe expliciet ben je over wat gewenst en wat ongewenst gedrag is? Gisteren kwam ik nog een mooi voorbeeld tegen. Een bestuurder die verwacht dat mensen kritisch zijn, eerst nadenken en niet zomaar hun taken uitvoeren. Welke medewerker zal dit weten denk je? En wie handelt ernaar? Welke gesprekken zouden hierover gevoerd worden? Ik vraag me af of het MT wel op een lijn zit en of ze hetzelfde beeld hebben over wat ze verwachten.
Wat je gelooft, dat zie je
Een ander spanningsveld heeft met vertrouwen te maken. Geloof je dat de ander het ook echt kan én op een goede manier doet? We denken namelijk van alles over anderen, dus ook over medewerkers. Onze overtuigingen sturen onze waarneming. Wat je gelooft, dat zie je. De vraag is of jouw waarneming juist is. Moet je anders kijken of anders denken? Wat gebeurt er als je jouw oordeel of mening opzijzet?
Patronen onder de loep
Een laatste interessante vraag voor elke directeur en manager is:
Wat heeft het met mij te maken dat hij of zij zich zo gedraagt?
Deze vraag helpt om het patroon waar je samen in zit, onder de loep nemen. Als jij meer van iets doet, doet een ander daardoor minder en vice versa. Dit geldt overigens net zo goed voor teams.
Voor een mooie analyse koop je niks. Er gaat pas wat gebeuren als je het gesprek aangaat. Dat kan best spannend zijn, want het gaat ook over jou. Als je dit ongemak ‘verdraagt’ en met elkaar praat, zul je versteld staan van wat het op kan leveren. Bijna niemand staat namelijk ‘s morgens op met het idee om de boel eens flink te verstieren. En dat biedt weer perspectief.
Ga terug naar het overzicht